Principal component analysis e latent class analysis per la valutazione della Job Satisfaction
Rivista di Arti Terapie e Neuroscienze / principal component analysis e latent class analysis per la valutazione della job satisfaction

Principal component analysis e latent class analysis per la valutazione della Job Satisfaction

Attraverso una rassegna della letteratura scientifica internazionale il presente contributo si pone l’obiettivo di indagare il costrutto psicologico della job satisfaction, come aspetto di rilevante importanza nella determinazione dell’andamento aziendale, in quanto connesso alla produttività dell’azienda stessa e indice del più ampio concetto di benessere organizzativo. Si vuole inoltre mettere in risalto il cambiamento storico-culturale che ha comportato un mutamento delle politiche aziendali, attualmente sempre più orientate verso il lavoratore eil suo benessere. Quanto detto viene analizzato in relazione al campione di riferimento, a cui è stato somministrato l’Occupational Stress Indicator (OSI), aggiungendovi anche una scala sulla Resilienza, e ai cui risultati sono state applicate due tecniche di analisi statistica multivariata: l’Analisi in Componenti Principali e la Latent Class Analysis.

 

 Background teorico

Il costrutto psicologico della soddisfazione lavorativa (job satisfaction) viene utilizzato nell’ambito della psicologia del lavoro a partire dagli anni ’30. Esso viene studiato in relazione a specifici fattori, indicatori dello stress occupazionale.

“La soddisfazione lavorativa può essere definita come l’insieme di atteggiamenti favorevoli che l’individuo elabora nei confronti della propria occupazione (Lowenberg & Conrad, 1998)” (Callea, 2011, p. 34). Essa ha un impatto sulla qualità del lavoro e dei servizi al cliente. In particolare, il ruolo sociale delle aziende sta cambiando notevolmente nel corso degli anni, in quanto la galoppante crisi economica ha messo in discussione il rapporto consolidato di fiducia con i clienti. Pertanto, è necessario che i dipendenti assolvano oltre alle loro funzioni tecniche anche un ruolo di guida che possa accrescere la fiducia nei confronti dei clienti.

Partendo dal presupposto che l’aumento della soddisfazione lavorativa comporta un incremento della produzione, l’idea è quella di immaginare un “effetto a cascata”, ovvero la necessità di migliorare il benessere del lavoratore con un maggiore orientamento verso i suoi bisogni, in quanto questo comporta la soddisfazione dello stesso che, a sua volta, si ripercuote sulla produzione e sul servizio clienti.

Per comprendere meglio il costrutto della job satisfaction è necessario considerarlo come indice del benessere individuale.

La parola “benessere” indica un fenomeno difficile da definire. Tale termine, così come altri che fanno riferimento allo studio dell’uomo, presenta una forte instabilità semantica, riconducibile alle diverse attribuzioni di significato date dal senso comune. Ciò comporta che ciascuno di noi intende qualcosa di più o meno diverso. Queste differenze sono determinate dall’interazione di variabili individuali e variabili contestuali. È rilevante, inoltre, considerare l’aspetto dinamico di tale fenomeno, che è determinato dal continuo mutare delle esigenze dell’individuo e dalla soddisfazione dei suoi bisogni. (Colì, Ippoliti, et al., 2012).

Il concetto di benessere psicologico non ha sempre avuto la stessa importanza nel corso della storia. Solo recentemente si è focalizzata sempre più l’attenzione sullo studio dei fattori in grado di favorire la promozione e il mantenimento dello stato di salute e benessere, da tutelare attraverso specifiche politiche sociali. Mentre in passato vi è stata una concezione del lavoratore in termini di “macchina”, dove l’obiettivo delle aziende era unicamente rivolto alla produzione, senza alcun interesse per l’individuo in sé, oggi i cambiamenti storico-culturali hanno comportato mutamenti a livello organizzativo giungendo a una particolare attenzione al concetto di benessere, non inteso esclusivamente come un benessere fisico ma anche psicologico. Le nuove politiche aziendali orientate al lavoratore sono state regolarizzate istituzionalmente dalla Carta di Ottawa, nel 1986, che è stata sottoscritta dagli Stati appartenenti all’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) e che segna una svolta fondamentale permettendo il passaggio da politiche di prevenzione, orientate alla diminuzione dello stress lavorativo, a un nuovo scenario caratterizzato da modelli di intervento volti maggiormente alla promozione della salute dei lavoratori (Magrin, 2008).

Il tema del benessere organizzativo si configura così come uno dei più attuali temi di discussione tra le varie discipline, con particolare riferimento alla salute organizzativa.

Esso viene definito come “[….] l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro, promuovendo, mantenendo, migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative [….]” (Avallone & Bonaretti, 2003, p.42).

Alcuni autori (Rissotto, Ippoliti, Giuffrida, et al. 2012) affermano come sia rilevante porre l’attenzione non esclusivamente sul singolo ma sull’intera organizzazione e soffermarsi sul rapporto individuo/contesto, andando così a parlare non di salute individuale ma organizzativa, in quanto essa non può essere considerata a prescindere dal contesto in cui l’individuo è inserito. Risulta rilevante considerare il “benessere come un costrutto multidimensionale e dinamico, fortemente ancorato al contesto di riferimento, al quale concorrono non solo aspetti quali il comfort dell’ambiente di lavoro, la sicurezza e la prevenzione degli infortuni ma anche aspetti quali le relazioni interpersonali, la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo[1]; la motivazione intrinseca; il knowledge management[2] e la circolazione delle informazioni; le relazioni con i vertici […].” (Rissotto, Ippoliti, Giuffrida, et al., 2012).

Tecniche statistiche utilizzate e discussione dei risultati

Le tecniche di analisi statistica utilizzate nella presente ricerca sono l’Analisi in Componenti Principali (ACP) e la Latent Class Analysis (LCA).

Con l’Analisi in Componenti Principali è stato possibile ottenere una riduzione delle variabili originarie arrivando a nuove variabili di sintesi, andando così a individuare quei fattori che spiegano maggiormente il fenomeno indagato. Questi fattori vengono poi battezzati tenendo conto delle variabili che li influenzano maggiormente. Inoltre, è stata utile per valutare la bontà dei costrutti, ovvero verificare che la maggioranza delle variabili definiscono un costrutto unidimensionale (Ciavolino, 2013).

Con la Latent Class Analysis è stato possibile individuare tre classi di rispondenti in cui discriminare poi diverse categorie di individui sulla base delle probabilità di risposta (Jeroen, Vermunt & Magidson, 2003).

Queste analisi sono state effettuate sui risultati ottenuti dalle scale del questionario OSI (Occupational Stress Indicator) (Cooper, 1988) che è stato somministrato al campione di riferimento. Le scale prese in esame riguardano alcune variabili implicate nella determinazione dello stress occupazionale: Soddisfazione lavorativa, Come interpreta gli eventi, Come si sente, Fonti di pressione. A queste è stata aggiunta la scala sulla Resilienza.

Dall’Analisi in Componenti Principali è emerso che la Soddisfazione lavorativa sembra essere influenzata in particolar modo da aspetti di realizzazione (48%), l’Interpretazione degli eventi dai rapporti (23%), la salute psicologica (scala Come si sente) si esplicita attraverso una dicotomia tra i poli “sfiducia-fronteggiamento”, le Fonti di pressione sono significativamente determinate dagli aspetti pressanti (39%), e la scala sulla Resilienza è influenzata, in particolar modo, dalla variabile supporto (29%).

La Latent Class Analysis non ha riportato dei risultati particolarmente significativi, non emergendo nelle tre classi di rispondenti una differenza rilevante. Dai dati è possibile stendere un profilo generale del campione di riferimento, caratterizzato prevalentemente da individui mediamente soddisfatti (41%), con un locus equilibrato (34%), che permette loro di attribuire le cause degli eventi in parte a sé e in parte a fattori esterni, con uno stato di salute psicologica mediamente positivo (48%), con medie fonti di pressione (35%), ma prevalentemente con bassa resilienza (38%).

 

 Bibliografia e Sitografia

Avallone, F. & Bonaretti, M. (2003). Benessere Organizzativo. Rubettino Editore.

Callea, A. (2011). Psicologia del lavoratore atipico. Alpes Italia.

Ciavolino, E. (2013). Appunti di statistica multivariata.

Colì, E. , Ippoliti, O. et al. Il Benessere, il Clima e la Cultura delle Organizzazioni: significati ed evoluzione in letteratura. Realizzato nell’ambito del progetto: Indagine sul Benessere Organizzativo nel CNR. From http://www.cnr.it

Cooper Cary L., Sloan, S.J., Stephen, J., & Williams. (1988). Adattamento italiano di Sigaretti, S. & Stefanile, C. OSI. Occupational Stress Indicator.

Jeroen, K., Vermunt & Magidson, J. (2003). Latent class analysis. From http://www.john-uebersax.com

Magrin, M. E. (2008). Dalla resistenza alla resilienza: promuovere il benessere. Giornale italiano di medicina del lavoro e di ergonomia. Supplemento A, Psicologia. Vol 30. From http://www.gimle.fsm.it

Profili S. (2004). Il Knowledge management: approcci teorici e strumenti gestionali. Franco Angeli. p. 9.

Rissotto, A., Ippoliti, O., Giuffrida, S. et al. (2012). Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: La metodologia e gli strumenti adottati. Realizzato nell’ambito sul Benessere Organizzativo nel CNR. A cura del gruppo di lavoro. From http://www.cnr.it. p. 9.



[1]Fa riferimento a quei comportamenti individuali e di gruppo definibili in termini di impegno, partecipazione attiva, senso di responsabilità e di dovere che rispecchiano l’attaccamento del lavoratore verso la sua organizzazione e il suo lavoro (Mowday, Steers & Porter, 1979).
[2]“[…] L’organizzazione può essere definita in base al tipo di conoscenza incorporata nelle persone che ne fanno parte, nelle procedure scritte e nelle altre competenze non codificabili, nei valori e nella cultura. Ad accumunare questi diversi contributi è la concettualizzazione dell’impresa come depositaria di conoscenza e la ricerca delle dinamiche con cui questa risorsa si diffonde all’interno e all’esterno dei confini organizzativi, creando valore per l’impresa.” Profili S. (2004). Il Knowledge management: approcci teorici e strumenti gestionali. Franco Angeli. p. 9.

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